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<\/figure>\n\n\n\nBruno Freire e Silva Camila Zatti Araponga – (cr\u00e9dito: Divuga\u00e7\u00e3o)<\/p>\n\n\n\n
Por Bruno Freire,\u00a0<\/strong>S\u00f3cio do escrit\u00f3rio Bruno Freire Advogados,\u00a0professor de direito processual do trabalho e\u00a0Silva<\/p>\n\n\n\n Camila Zatti Araponga,\u00a0<\/strong>Advogada especialista em direito do trabalho e\u00a0compliance trabalhista<\/p>\n\n\n\n Recentemente, o mercado corporativo brasileiro foi atra\u00eddo por um caso emblem\u00e1tico: o da fintech Nubank. A empresa, hoje entre os maiores bancos digitais da Am\u00e9rica Latina, demitiu colaboradores ap\u00f3s uma reuni\u00e3o interna que discutia a transi\u00e7\u00e3o de quase total trabalho remoto para exig\u00eancia de presen\u00e7a f\u00edsica a partir de 2026. De acordo com a imprensa, o encontro foi tenso, com cr\u00edticas \u00e0 mudan\u00e7a proposta. O fato tornou-se s\u00edmbolo de um dilema mais amplo: como conciliar cultura organizacional, produtividade e direitos trabalhistas em tempos de trabalho h\u00edbrido?<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o menos relevante \u00e9 o caso do Ita\u00fa Unibanco, que dispensou cerca de mil empregados que atuavam em regime home-office\/h\u00edbrido. O argumento foi o de baixa produtividade e monitoramento de atividade digital. Estas duas situa\u00e7\u00f5es convergem para um cen\u00e1rio comum: empresas do setor financeiro que tentam reordenar suas rotinas p\u00f3s-pandemia, enfrentando expectativas dos trabalhadores por flexibilidade e, ao mesmo tempo, a press\u00e3o por desempenho e engajamento presencial.<\/p>\n\n\n\n Do ponto de vista jur\u00eddico-trabalhista brasileiro, a altera\u00e7\u00e3o do regime remoto para o presencial n\u00e3o \u00e9 proibida \u2014 desde que observadas as condi\u00e7\u00f5es contratuais originais e o princ\u00edpio da n\u00e3o altera\u00e7\u00e3o lesiva (art. 468 da Consolida\u00e7\u00e3o das Leis do Trabalho – CLT). Ou seja: se o contrato j\u00e1 previa o trabalho presencial, o retorno pode ser exigido, contanto que n\u00e3o imponha \u00f4nus desproporcional ao empregado. Mas, se o v\u00ednculo foi firmado em regime remoto, a mudan\u00e7a imposta unilateralmente pode configurar altera\u00e7\u00e3o contratual lesiva e ensejar questionamento judicial.<\/p>\n\n\n\n A demiss\u00e3o por justa causa, presente no caso Nubank, merece aten\u00e7\u00e3o redobrada. Trata-se da penalidade mais grave no \u00e2mbito laboral. A sua aplica\u00e7\u00e3o exige prova robusta, observ\u00e2ncia da imediatidade, grada\u00e7\u00e3o da pena e proporcionalidade. Em ambientes h\u00edbridos, onde a conduta se manifesta tamb\u00e9m em canais digitais, a linha entre a cr\u00edtica leg\u00edtima e insubordina\u00e7\u00e3o se torna t\u00eanue. \u00c9 essencial que a empresa disponha de pol\u00edticas claras e processos disciplinares transparentes.<\/p>\n\n\n\n O Nubank nasceu com cultura digital, atraindo perfis que valorizam flexibilidade e autonomia. A transi\u00e7\u00e3o \u00e0 presencialidade visa colabora\u00e7\u00e3o e inova\u00e7\u00e3o, segundo a empresa, mas a forma como foi conduzida suscita desafios. A comunica\u00e7\u00e3o, planejamento de mudan\u00e7a e empatia organizacional passaram a ter peso estrat\u00e9gico. Mudan\u00e7as abruptas, sem di\u00e1logo, geram resist\u00eancia, risco de perda de talentos e desgaste reputacional.<\/p>\n\n\n\n No caso do Ita\u00fa, o uso de telemetria e rastreamento de atividades remotas (como tempo de tela ou cliques) chamou aten\u00e7\u00e3o para a fronteira entre controle leg\u00edtimo e vigil\u00e2ncia abusiva. Ferramentas de monitoramento s\u00e3o leg\u00edtimas se usadas para gest\u00e3o transparente, mas podem ultrapassar limites ao invadir privacidade ou reduzir o trabalhador a m\u00e9trica de m\u00e1quina. A confian\u00e7a organizacional, nesse cen\u00e1rio, se torna ativo t\u00e3o relevante quanto a produtividade.<\/p>\n\n\n\n A experi\u00eancia internacional confirma a tend\u00eancia. Nos Estados Unidos, grandes bancos como JPMorgan Chase impuseram retorno pleno ao escrit\u00f3rio, com seu CEO declarando que quem preferir trabalhar remoto “pode procurar outro emprego”. No Reino Unido, o banco Barclays aumentou o m\u00ednimo de presen\u00e7a no escrit\u00f3rio de dois para tr\u00eas dias por semana.<\/p>\n\n\n\n Em outro exemplo europeu, o su\u00ed\u00e7o UBS seguiu o exemplo do Deutsche Bank e proibiu seus funcion\u00e1rios de trabalharem remotamente tanto na sexta-feira quanto na segunda-feira. Em todas essas situa\u00e7\u00f5es, o setor financeiro global redesenha regras de presen\u00e7a, engajamento e modelos h\u00edbridos \u2014 e, com isso, abre brecha para novos riscos trabalhistas e de reputa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Sob a \u00f3tica do compliance trabalhista, os casos brasileiros e internacionais trazem li\u00e7\u00f5es claras: a transi\u00e7\u00e3o para o h\u00edbrido exige pol\u00edticas formais que abranjam gest\u00e3o de desempenho, comunica\u00e7\u00e3o transparente, canais de ouvidoria ativa e respeito \u00e0 diversidade de realidades dos colaboradores (regi\u00f5es distintas, condi\u00e7\u00f5es pessoais, infraestrutura dom\u00e9stica). As empresas que conseguirem estruturar essa governan\u00e7a obt\u00eam vantagem competitiva \u2014 n\u00e3o apenas em reten\u00e7\u00e3o de talentos, mas em mitiga\u00e7\u00e3o de lit\u00edgios.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 preciso reconhecer que os riscos do p\u00f3s-pandemia n\u00e3o se limitam a jornadas e locais de trabalho \u2014 incidem sobre cultura, confian\u00e7a, narrativa e pertencimento. O Direito do Trabalho, por sua vez, \u00e9 convocado a se reinventar. A legisla\u00e7\u00e3o de 1943, mesmo com altera\u00e7\u00f5es, ainda n\u00e3o prev\u00ea plenamente v\u00ednculos mediados por tecnologia, m\u00faltiplos espa\u00e7os e expectativas de flexibilidade. Cabe aos operadores do direito \u2014 advogados, empresas, sindicatos e magistrados \u2014 interpretar os princ\u00edpios cl\u00e1ssicos \u00e0 luz dessa nova realidade h\u00edbrida.<\/p>\n\n\n\n As demiss\u00f5es no Nubank e no Ita\u00fa s\u00e3o mais do que incidentes pontuais; s\u00e3o marcos de um tempo em que o controle e a falta de di\u00e1logo podem se tornar motivos para novos passivos trabalhistas. O grande desafio corporativo n\u00e3o ser\u00e1 mais apenas gerir resultados \u2014 e sim confian\u00e7a. E a forma como as organiza\u00e7\u00f5es equilibrarem produtividade e respeito definir\u00e1 o futuro das rela\u00e7\u00f5es de trabalho.<\/p>\n\n\n\n
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